La scorciatoia diventa norma molto prima dell’incidente

Nel 2021 un gruppo di ricerca in psicologia sociale ha rimesso alla prova uno dei risultati più citati sulle norme sociali, con due esperimenti di campo preregistrati e uno online, su 1798 persone in totale. Ha confermato la cosa più semplice. Le persone gettano meno rifiuti in un luogo pulito che in uno già coperto di immondizia.

Nessuno ha letto un cartello. Ciò che ha spostato la decisione è stato lo stato del luogo, che in silenzio indicava quello che lì faceva la maggioranza delle persone. Con la pratica insicura che si ripete in un’organizzazione avviene qualcosa di simile. Molto prima che quella pratica compaia in un report di incidente, ha già funzionato per mesi come il modo in cui si lavora, e quel modo si impara guardando che cosa fanno gli altri prima che leggendo la policy.

Quando l’incidente arriva, la reazione consueta punta su chi lo aveva in mano quel giorno. La sanzione cade sull’ultimo anello di una pratica che l’organizzazione stava producendo, e lascia intatto ciò che la produceva. In il rischio umano nella cybersecurity ho spiegato perché quel rischio è sistemico. Qui mi interessa quello che accade nel gruppo, un livello a cui la lettura caso per caso non arriva.

Perché una pratica insicura smette di sembrare tale?

Quando le condotte insicure si ripetono senza conseguenze visibili, modificano la percezione del rischio e fanno sembrare accettabile la devianza.

Il caso meglio documentato è quello dello Space Shuttle Challenger, che si è disintegrato poco dopo il decollo nel gennaio del 1986. Il problema che lo ha distrutto non era una sorpresa. Le guarnizioni che sigillavano le giunzioni dei razzi si danneggiavano volo dopo volo, e il gruppo di ingegneria aveva avvertito che sotto i 53 gradi Fahrenheit la tenuta non era affidabile. Il giorno del lancio ce n’erano 36.

La sociologa Diane Vaughan ha ricostruito quella decisione in The Challenger Launch Decision, pubblicato nel 1996, e ha mostrato che nessuno aveva ignorato un allarme acceso. Ogni volta che il danno veniva riparato e lo shuttle tornava intero, il problema restava un po’ più vicino al tollerabile, finché l’agenzia ha finito per trattarlo come un rischio accettabile. Ciò che si è spostato in quel processo è stato lo standard con cui l’organizzazione misurava il rischio. Vaughan ha chiamato normalizzazione della devianza questo spostamento, e ha precisato che non consiste in un accumulo di inadempienze, perché ciò che lo sostiene è la pressione produttiva, la comunicazione carente e la cultura del lavoro.

In un’organizzazione si vede così. Nessuno ha deciso che la scorciatoia andava bene. Si è ripetuta una volta a settimana per un anno senza che accadesse nulla, e ogni ripetizione ha reso un po’ meno visibile il rischio che portava, finché il riferimento per giudicarla non è più stato la procedura scritta ma quello che si è fatto il mese prima.

Che cosa impara una persona appena entrata nelle sue prime due settimane?

Impara guardando, e impara in fretta. Prima di finire l’inserimento sa già che cosa si fa davvero nel suo team in tre situazioni concrete:

1. Se la richiesta urgente che arriva dall’area commerciale viene verificata per un altro canale o viene eseguita per non far ritardare nulla.
2. Se la credenziale condivisa viene dettata a voce alta davanti a tutto il team o qualcuno ne chiede una propria.
3. Se chi domanda “qui è normale?” riceve una risposta o un’occhiata di fastidio.

Niente di tutto questo sta nel documento firmato il primo giorno, e tuttavia è quello che farà. Ciò che ha imparato ha un nome nella ricerca sulle norme sociali.

Robert Cialdini, Carl Kallgren e Raymond Reno hanno separato, in una rassegna del loro stesso programma di ricerca, due significati della parola norma che fino ad allora venivano usati mescolati. La norma prescrittiva è ciò che ci si aspetta da noi, quello che il gruppo approva o disapprova. La norma descrittiva è ciò che le persone fanno, senza che nessuno lo autorizzi. Le hanno chiamate le norme del dovrebbe e le norme dell’è.

La loro conclusione è che entrambe operano, e che in ogni decisione guida quella che in quel momento è in primo piano. Qui sta lo svantaggio della policy, che vive in un documento e bisogna andare a cercarla. La norma descrittiva non va cercata, perché è sotto gli occhi di tutti ogni giorno.

La cosa curiosa è che quella norma non ha quasi mai un sostegno privato. Ogni persona che pensa che la scorciatoia del team sia sbagliata suppone che agli altri vada bene, e si adegua al silenzio. La psicologia sociale lo chiama ignoranza pluralistica, cioè credersi l’unica voce critica dentro un gruppo che in realtà pensa lo stesso, perché leggiamo la condotta visibile di chi ci sta intorno prima delle opinioni che nessuno dice a voce alta. Deborah Prentice e Dale Miller lo hanno documentato nel 1993, e hanno registrato qualcosa di più scomodo. Col tempo, gli atteggiamenti privati possono spostarsi verso la posizione che ogni persona attribuisce per errore al gruppo.

Perché la sanzione non sposta la norma che ha prodotto il caso?

La sanzione agisce su un episodio, e quell’episodio lo toglie dalla circolazione. La norma si regge su altro, sulla pratica che il team continua a vedere, e quella pratica la sanzione non la tocca.

La prima cosa che la sanzione porta via è la segnalazione, e ho già scritto sull’occultamento che una cultura punitiva allena. Ciò che aggiunge il piano collettivo è un secondo effetto, sulla norma descrittiva. Il team legge l’episodio sanzionato come prova che la pratica funziona ancora finché nessuno la vede, e quel messaggio parla del rischio di essere scoperti molto più che della pratica.

Quindi la sanzione non lascia soltanto intatta la norma che già esisteva. Ne fabbrica anche una nuova, silenziosa, su cosa conviene raccontare e cosa conviene risolvere senza lasciare traccia.

Niente di tutto questo rende equivalenti tutti i casi né lascia l’organizzazione senza risposta. Una disattenzione onesta, una negligenza prolungata e un’azione deliberata chiedono interventi diversi, e in un altro articolo ho spiegato cosa corrisponde a ciascun tipo. Ciò che nessuno dei tre risolve è questo. Una pratica diventata la norma del team non si corregge caso per caso, perché la sua causa non sta lì.

Perché una campagna può peggiorare il problema che vuole risolvere?

Un messaggio porta con sé una norma descrittiva propria, e a volte quella norma contraddice ciò che il messaggio chiede.

Per mostrarlo, Cialdini ha usato lo spot contro i rifiuti più ricordato della televisione statunitense. Un uomo risale in canoa un fiume che trasporta scarti industriali, sbarca accanto a un’autostrada e vede qualcuno lanciare da un’auto in movimento un sacco di immondizia che si apre sull’asfalto. La telecamera sale lentamente fino al suo viso e appare una lacrima.

Lo spot chiede di non sporcare, e questa è una norma prescrittiva. Ma per chiederlo mostra un intero paese sporcato, e quell’immagine trasmette altro, che sporcare è ciò che fa la gente. Questa è una norma descrittiva. Nei suoi esperimenti le persone gettavano più rifiuti proprio dove i rifiuti c’erano già, anche se sporcare non lo approva nessuno.

La versione aziendale è la campagna che apre con la percentuale di persone che ha fatto click nell’ultima simulazione. Il dato riferisce un risultato e allo stesso tempo segnala che qui si fa click.

La conseguenza pratica è che il ritratto del problema non può essere il centro del messaggio. Se per giustificare la campagna bisogna esibire quante persone sbagliano, allora la campagna può stare insegnando a sbagliare.

Tre decisioni che spostano una norma

Nessuna delle tre passa dal caso.

La prima è che il comportamento sicuro sia quello che si vede. Comunicare quante persone hanno segnalato la mail, con il nome del team e non della persona, produce una norma descrittiva a favore con lo stesso sforzo che serve a produrre quella contraria.

La seconda è rendere visibile la pratica senza esporre chi l’aveva in mano. La devianza si nomina, la persona no. Un team può discutere con discreta onestà del fatto che la verifica dei pagamenti urgenti viene saltata ogni volta che la richiesta arriva dopo le sei di sera, e quello è il livello in cui la norma si può toccare.

La terza è abbassare il costo di dirlo a voce alta, che è l’unica cosa che rompe l’ignoranza pluralistica. Quando chi domanda ottiene una risposta, gli altri scoprono di non essere stati i soli a sentirsi a disagio, e la norma perde il sostegno immaginario che la reggeva.

In SMARTFENSE lavoriamo su quel piano con due pezzi del programma. I momenti educativi intervengono subito dopo l’azione e senza tono punitivo, così l’episodio resta come informazione e non come fascicolo. E il pulsante di segnalazione rende l’avviso più rapido che restare col dubbio, e questo comincia a produrre il dato che conviene davvero mostrare al team. La piattaforma permette inoltre di progettare la campagna su quella lettura, invece di ripetere il promemoria che non descrive più niente.

La policy dice ciò che l’organizzazione approva. La norma dice ciò che l’organizzazione lascia vedere. Un programma sposta la seconda, e solo allora la prima comincia a descrivere qualcosa che accade.