O atalho torna-se norma muito antes do incidente

Em 2021, uma equipa de investigação em psicologia social voltou a pôr à prova um dos resultados mais citados sobre normas sociais, com duas experiências de campo pré-registadas e uma em linha, sobre 1798 pessoas no total. Confirmou o mais simples. As pessoas deitam menos lixo num lugar limpo do que num já coberto de detritos.

Ninguém leu um cartaz. O que deslocou a decisão foi o estado do lugar, que em silêncio indicava o que ali fazia a maioria das pessoas. Com a prática insegura que se repete numa organização, passa-se algo parecido. Muito antes de que essa prática apareça num relatório de incidente, já funcionou durante meses como a forma de trabalhar, e essa forma aprende-se a olhar para o que os outros fazem antes de se ler a política.

Quando o incidente chega, a reação habitual aponta para quem o tinha na mão nesse dia. A sanção cai sobre o último elo de uma prática que a organização vinha a produzir, e deixa intacto aquilo que a produzia. Em o risco humano na cibersegurança expliquei porque esse risco é sistémico. Aqui interessa-me o que acontece no grupo, um nível a que a leitura caso a caso não chega.

Porque é que uma prática insegura deixa de o parecer?

Quando as condutas inseguras se repetem sem consequências visíveis, alteram a perceção do risco e fazem com que o desvio pareça aceitável.

O caso melhor documentado é o do vaivém Challenger, que se desintegrou pouco depois de decolar em janeiro de 1986. O problema que o destruiu não era uma surpresa. Os vedantes que selavam as junções dos foguetes vinham a danificar-se voo após voo, e a equipa de engenharia tinha avisado que abaixo dos 53 graus Fahrenheit a vedação não era fiável. No dia do lançamento havia 36.

A socióloga Diane Vaughan reconstituiu essa decisão em The Challenger Launch Decision, publicado em 1996, e mostrou que ninguém tinha ignorado um alarme aceso. Cada vez que o dano era reparado e o vaivém voltava inteiro, o problema ficava um pouco mais perto do tolerável, até que a agência acabou por tratá-lo como um risco aceitável. O que se deslocou nesse processo foi o padrão com que a organização media o risco. Vaughan chamou normalização do desvio a esse deslocamento, e precisou que não consiste numa acumulação de incumprimentos, porque o que o sustenta é a pressão para produzir, a comunicação deficiente e a cultura de trabalho.

Numa organização vê-se assim. Ninguém decidiu que o atalho estava bem. Repetiu-se uma vez por semana durante um ano sem que acontecesse nada, e cada repetição tornou menos visível o risco que trazia, até que a referência para o julgar deixou de ser o procedimento escrito e passou a ser o que se fez no mês anterior.

O que aprende uma pessoa recém-chegada nas suas primeiras duas semanas?

Aprende a olhar, e aprende depressa. Antes de terminar o acolhimento já sabe o que se faz de verdade na sua equipa em três situações concretas:

1. Se o pedido urgente que chega da área comercial é verificado por outra via ou é executado para não atrasar nada.
2. Se a credencial partilhada é ditada em voz alta à frente de toda a equipa ou alguém pede uma própria.
3. Se quem pergunta “isto é normal aqui?” recebe uma resposta ou um olhar de desagrado.

Nada disso está no documento que assinou no primeiro dia, e no entanto é o que vai fazer. O que aprendeu tem nome na investigação sobre normas sociais.

Robert Cialdini, Carl Kallgren e Raymond Reno separaram, numa revisão do seu próprio programa de investigação, dois sentidos da palavra norma que até então eram usados misturados. A norma prescritiva é o que se espera de nós, aquilo que o grupo aprova ou desaprova. A norma descritiva é o que as pessoas fazem, sem que ninguém o autorize. Chamaram-lhes as normas do deve e as normas do é.

A sua conclusão é que ambas operam, e que em cada decisão guia aquela que nesse momento está em foco. Aí está a desvantagem da política, que vive num documento e é preciso ir procurá-la. A norma descritiva não é preciso procurar, porque está à vista todos os dias.

O curioso é que essa norma quase nunca tem apoio em privado. Cada pessoa que pensa que o atalho da equipa está errado supõe que aos outros parece bem, e acomoda-se ao silêncio. A psicologia social chama-lhe ignorância pluralista, que é julgar-se a única voz crítica dentro de um grupo que na verdade pensa o mesmo, porque lemos a conduta visível de quem nos rodeia antes das opiniões que ninguém diz em voz alta. Deborah Prentice e Dale Miller documentaram-no em 1993, e registaram algo mais incómodo. Com o tempo, as atitudes privadas podem deslocar-se para a posição que cada pessoa atribui por erro ao grupo.

Porque é que a sanção não desloca a norma que produziu o caso?

A sanção atua sobre um episódio, e retira esse episódio de circulação. A norma sustenta-se noutra coisa, na prática que a equipa continua a ver, e a essa prática a sanção não lhe toca.

A primeira coisa que a sanção leva é o reporte, e já escrevi sobre o ocultamento que uma cultura punitiva treina. O que a camada coletiva acrescenta é um segundo efeito, sobre a norma descritiva. A equipa lê o episódio sancionado como prova de que a prática continua a servir até alguém a ver, e essa mensagem fala do risco de ser detetado muito mais do que da prática.

Portanto a sanção não deixa apenas intacta a norma que já existia. Fabrica também uma nova, silenciosa, sobre o que convém contar e o que convém resolver sem deixar rasto.

Nada disto torna equivalentes todos os casos nem deixa a organização sem resposta. Um descuido honesto, uma negligência prolongada e uma ação deliberada pedem intervenções distintas, e noutro artigo detalhei o que corresponde a cada tipo. O que nenhuma das três resolve é isto. Uma prática que se tornou a norma da equipa não se corrige caso a caso, porque a sua causa não está aí.

Porque é que uma campanha pode agravar o problema que quer resolver?

Uma mensagem transporta uma norma descritiva própria, e às vezes essa norma contradiz o que a mensagem pede.

Para o mostrar, Cialdini usou o anúncio contra o lixo mais recordado da televisão norte-americana. Um homem sobe de canoa um rio que arrasta detritos industriais, desembarca junto a uma autoestrada e vê alguém atirar de um carro em andamento um saco de lixo que se abre contra o asfalto. A câmara sobe devagar até ao seu rosto e aparece uma lágrima.

O anúncio pede para não sujar, e essa é uma norma prescritiva. Mas para o pedir mostra um país inteiro sujo, e essa imagem transmite outra coisa, que sujar é o que as pessoas fazem. Essa é uma norma descritiva. Nas suas experiências as pessoas deitavam mais lixo precisamente onde já havia lixo, mesmo que ninguém aprove sujar.

A versão empresarial é a campanha que abre com a percentagem de pessoas que clicou na última simulação. O dado informa um resultado e ao mesmo tempo assinala que aqui se clica.

A consequência prática é que o retrato do problema não pode ser o centro da mensagem. Se para justificar a campanha é preciso exibir quantas pessoas falham, então a campanha pode estar a ensinar a falhar.

Três decisões que deslocam uma norma

Nenhuma das três passa pelo caso.

A primeira é que o comportamento seguro seja o que se vê. Comunicar quantas pessoas reportaram a mensagem, com o nome da equipa e não da pessoa, produz uma norma descritiva a favor com o mesmo esforço que é preciso para produzir a contrária.

A segunda é tornar visível a prática sem expor quem a tinha na mão. O desvio nomeia-se, a pessoa não. Uma equipa pode discutir com bastante honestidade que a verificação de pagamentos urgentes é saltada sempre que o pedido chega depois das seis da tarde, e esse é o nível onde a norma se pode tocar.

A terceira é baixar o custo de o dizer em voz alta, que é a única coisa que quebra a ignorância pluralista. Quando quem pergunta obtém uma resposta, os outros descobrem que não foram os únicos a sentir-se incomodados, e a norma perde o apoio imaginário que a sustentava.

Na SMARTFENSE trabalhamos esse plano com duas peças do programa. Os momentos educativos intervêm logo depois da ação e sem tom punitivo, para que o episódio fique como informação e não como processo. E o botão de reporte faz com que avisar seja mais rápido do que ficar com a dúvida, o que começa a produzir o dado que convém realmente mostrar à equipa. A plataforma permite além disso desenhar a campanha sobre essa leitura, em vez de repetir o lembrete que já não descreve nada.

A política diz o que a organização aprova. A norma diz o que a organização deixa ver. Um programa desloca a segunda, e só então a primeira começa a descrever algo que acontece.