El atajo se vuelve norma antes de convertirse en incidente

En 2021, un equipo de psicología social volvió a poner a prueba uno de los hallazgos más citados sobre normas sociales, con dos experimentos de campo preregistrados y uno en línea, sobre 1798 personas en total. Confirmó lo más simple. Las personas tiran menos basura en un lugar limpio que en uno ya cubierto de desperdicios.

Nadie leyó un cartel. Lo que movió la decisión fue el estado del lugar, que en silencio indicaba lo que hacía allí la mayoría de las personas. Con la práctica insegura que se repite en una organización, ocurre algo parecido. Mucho antes de que esa práctica aparezca en un informe de incidente, ya funcionó durante meses como la forma en que se trabaja, y esa forma se aprende mirando lo que hace el resto antes que leyendo la política.

Cuando el incidente llega, la reacción habitual apunta a quien lo tenía en la mano ese día. La sanción cae sobre el último eslabón de una práctica que la organización venía produciendo, y deja intacto lo que la producía. En el riesgo humano en ciberseguridad planteé por qué ese riesgo es sistémico. Acá me interesa lo que pasa en el grupo, que es un nivel al que la lectura caso por caso no llega.

¿Por qué una práctica insegura deja de parecerlo?

Cuando las conductas inseguras se repiten sin consecuencias visibles, modifican la percepción del riesgo y hacen que la desviación parezca aceptable.

El caso mejor documentado es el del transbordador Challenger, que se desintegró poco después de despegar en enero de 1986. El problema que lo destruyó no era una sorpresa. Las juntas que sellaban las uniones de los cohetes venían dañándose vuelo tras vuelo, y el equipo de ingeniería había advertido que por debajo de los 53 grados Fahrenheit el sellado no resultaba confiable. El día del lanzamiento había 36.

La socióloga Diane Vaughan reconstruyó esa decisión en The Challenger Launch Decision, publicado en 1996, y mostró que nadie había pasado por encima de una alarma encendida. Cada vez que se reparaba el daño y el transbordador volvía entero, el problema quedaba un poco más cerca de lo tolerable, hasta que la agencia terminó tratándolo como un riesgo aceptable. Lo que se desplazó en ese proceso fue el estándar con el que la organización medía el riesgo. Vaughan llamó normalización de la desviación a ese desplazamiento, y precisó que no consiste en una acumulación de incumplimientos, porque lo que lo sostiene es la presión por producir, la comunicación deficiente y la cultura de trabajo.

En una organización se ve así. Nadie decidió que el atajo estaba bien. Se repitió una vez por semana durante un año sin que pasara nada, y cada repetición volvió menos visible el riesgo que traía, hasta que la referencia para juzgarlo dejó de ser el procedimiento escrito y pasó a ser lo que se hizo el mes pasado.

¿Qué aprende una persona nueva en sus primeras dos semanas?

Aprende mirando, y aprende rápido. Antes de terminar su inducción ya sabe qué se hace de verdad en su equipo con tres situaciones concretas:

1. Si el pedido urgente que llega del área comercial se verifica por otra vía o se ejecuta para no demorar nada.
2. Si la credencial compartida se dicta en voz alta delante de todo el equipo o alguien pide una propia.
3. Si quien pregunta “¿esto es normal acá?” recibe una respuesta o un gesto de fastidio.

Nada de eso está en el documento que firmó el primer día, y sin embargo es lo que va a hacer. Lo que aprendió tiene nombre en la investigación sobre normas sociales.

Robert Cialdini, Carl Kallgren y Raymond Reno separaron en una revisión de su propio programa de investigación dos sentidos de la palabra norma que hasta entonces se usaban mezclados. La norma prescriptiva es lo que se espera de nosotros, aquello que el grupo aprueba o desaprueba. La norma descriptiva es lo que la gente hace, sin que nadie lo autorice. Ellos las llamaron las normas del debe y las normas del es.

Su conclusión es que las dos operan, y que en cada decisión guía la que en ese momento está en foco. Ahí está la desventaja de la política, que vive en un documento y hay que ir a buscarla. La norma descriptiva no hay que buscarla, porque está a la vista todos los días.

Lo curioso es que esa norma casi nunca tiene apoyo en privado. Cada persona que piensa que el atajo del equipo está mal supone que al resto le parece bien, y se acomoda al silencio. La psicología social lo llama ignorancia pluralista, que es creerse la excepción crítica dentro de un grupo que en realidad piensa lo mismo, porque leemos la conducta visible del resto antes que las opiniones que nadie dice en voz alta. Deborah Prentice y Dale Miller lo documentaron en 1993, y registraron algo más incómodo. Con el tiempo, las actitudes privadas pueden correrse hacia la posición que cada persona le atribuye por error al grupo.

¿Por qué la sanción no mueve la norma que produjo el caso?

La sanción actúa sobre un episodio, y lo saca de circulación. La norma se sostiene en otra cosa, en la práctica que el equipo sigue viendo, y a esa práctica la sanción no la toca.

Lo primero que la sanción se lleva es el reporte, y ya escribí sobre el ocultamiento que entrena una cultura punitiva. Lo que agrega la capa colectiva es un segundo efecto, sobre la norma descriptiva. El equipo lee el episodio sancionado como que la práctica sigue sirviendo hasta que alguien la ve, y ese mensaje habla del riesgo de ser detectado mucho más que de la práctica.

Así que la sanción no solo deja intacta la norma que ya existía. Además fabrica una nueva, silenciosa, sobre qué conviene contar y qué conviene resolver sin dejar rastro.

Nada de esto vuelve equivalentes todos los casos ni deja a la organización sin respuesta. Un descuido honesto, una negligencia sostenida y una acción deliberada piden intervenciones distintas, y en otro artículo detallé qué corresponde a cada tipo. Lo que ninguna de las tres resuelve es esto. Una práctica que se volvió la norma del equipo no se corrige caso por caso, porque su causa no está ahí.

¿Por qué una campaña puede empeorar el problema que quiere resolver?

Un mensaje transporta una norma descriptiva propia, y a veces esa norma contradice lo que el mensaje pide.

Cialdini usó para mostrarlo el aviso contra la basura más recordado de la televisión estadounidense. Un hombre remonta en canoa un río que arrastra desperdicios industriales, desembarca junto a una autopista y ve cómo desde un auto en marcha alguien arroja una bolsa de basura que se abre contra el asfalto. La cámara sube despacio hasta su rostro y aparece una lágrima.

El aviso pide no ensuciar, y eso es una norma prescriptiva. Pero para pedirlo muestra un país entero ensuciado, y esa imagen transmite otra cosa, que ensuciar es lo que hace la gente. Eso es una norma descriptiva. En sus experimentos, la gente tiraba más basura justamente donde ya había basura, aunque nadie apruebe ensuciar.

La versión corporativa es la campaña que abre con el porcentaje de personas que hizo clic en la última simulación. El dato informa un resultado y a la vez señala que acá se hace clic.

La consecuencia práctica es que el retrato del problema no puede ser el centro del mensaje. Si para justificar la campaña hay que exhibir cuánta gente falla, entonces la campaña puede estar enseñando a fallar.

Tres decisiones que mueven una norma

Ninguna de las tres pasa por el caso.

La primera es que la conducta segura sea la que se ve. Comunicar cuántas personas reportaron el correo, con nombre del equipo y no de la persona, produce una norma descriptiva a favor con el mismo esfuerzo que hace falta para producir la contraria.

La segunda es hacer visible la práctica sin exponer a quien la tenía en la mano. La desviación se nombra, la persona no. Un equipo puede discutir con bastante honestidad que la verificación de pagos urgentes se saltea siempre que el pedido llega después de las seis de la tarde, y ese es el nivel donde la norma se puede tocar.

La tercera es abaratar el costo de decirlo en voz alta, que es lo único que rompe la ignorancia pluralista. Cuando quien pregunta obtiene una respuesta, el resto descubre que no era la única persona incómoda, y la norma pierde el respaldo imaginario que la sostenía.

En SMARTFENSE trabajamos ese plano con dos piezas del programa. Los momentos educativos intervienen justo después de la acción y sin tono punitivo, para que el episodio quede como información y no como expediente. Y el botón de reporte hace que avisar sea más rápido que quedarse con la duda, lo que empieza a producir el dato que sí conviene mostrarle al equipo. La plataforma permite además diseñar la campaña sobre esa lectura, en lugar de repetir el recordatorio que ya no describe nada.

La política dice lo que la organización aprueba. La norma dice lo que la organización deja ver. Un programa mueve la segunda, y recién entonces la primera empieza a describir algo que ocurre.