Plano de consciencialização por audiências: com que critério se agrupam as pessoas

Uma mesma peça de consciencialização não se lê da mesma forma em todos os postos de trabalho. Quem autoriza pagamentos cruza-a com os pedidos que recebe e encontra-lhe aplicação de imediato; quem está a um balcão procura esse mesmo mecanismo no seu trabalho e não o encontra, porque o exemplo está contado com pedidos que por ali não passam. As duas pessoas leram o mesmo e só uma saiu com alguma coisa para usar. Haveria então que fazer um plano para cada pessoa? Não, seria incomportável. A pergunta que serve é em quantos grupos se divide a audiência e com que critério, e é aí que aparece o organograma, que é o mapa que já temos desenhado.

Porque é que o mesmo plano para toda a organização rende tão pouco?

Quando um plano tem de servir a organização inteira, o que fica lá dentro é aquilo que se aplica a qualquer posto, e isso empurra o conteúdo para o geral. O problema aparece no passo seguinte, porque o geral costuma ser aquilo que as pessoas já ouviram, por isso a peça lê-se depressa, arquiva-se e não deixa nada. O conteúdo pode estar muito bem feito e falhar na mesma, porque está calibrado sobre uma média, e o trabalho concreto de cada pessoa parece-se pouco com essa média.

Isto não quer dizer que a camada geral esteja a mais. Há uma parte da organização que não entra em nenhum plano dirigido e que precisa de uma cobertura de base bem pensada, com a sua própria lógica de sustentação. O que rende pouco é que essa camada de base seja todo o plano, porque então as pessoas com mais exposição recebem exatamente o mesmo que quem trabalha longe desses processos.

Porque é que o organograma é o primeiro critério que usamos?

Porque já está feito. Vem importado do diretório juntamente com as contas, atualiza-se quando alguém entra ou sai, e tem uma vantagem que não é de desprezar, que é explicar-se sozinho numa reunião de comité. Que Finanças e Operações recebam coisas diferentes aceita-se sem discussão, enquanto qualquer outra forma de agrupar tem de ser argumentada.

Agora, esse mapa tem um limite que não se nota enquanto o plano não está já a correr, e tem que ver com aquilo que um mapa assim consegue desenhar. O organograma traça as fronteiras de cada território, ou seja, aquilo de que cada equipa trata, e o relevo fica-lhe de fora, que é o que cada pessoa pode tocar e o que lhe chega de fora. Dentro de uma mesma equipa administrativa pode haver quem introduza dados bancários de fornecedores e quem nunca tenha visto esse ecrã. As duas recebem o mesmo conteúdo porque partilham o nome do grupo, enquanto a diferença de risco entre elas é enorme.

E ao contrário, uma mesma tarefa aparece em várias caixas do organograma. Aprovar um pagamento faz-se em Compras, na Direção e em cada filial, e a tarefa traz a mesma exposição nos três sítios, mesmo que o mapa ponha essas caixas bem longe umas das outras.

Que critérios sustentam um plano por audiências?

Há quatro que atravessam o organograma sem dependerem dele, e cada um responde a uma pergunta diferente sobre a mesma pessoa.

• O que pode fazer com os acessos que tem. Quem movimenta dinheiro, altera dados de cobrança, cria um acesso ou entra num sistema com dados pessoais de outras pessoas está numa posição em que um erro custa mais caro. Esse grupo não sai feito do diretório. Uma parte pode reconstruir-se com as permissões de cada sistema, e o resto sabe-o quem conduz o processo, por isso há que sentar-se a perguntá-lo.
• O que lhe chega de fora. Há postos que recebem mensagens de desconhecidos como parte normal do trabalho: currículos, faturas, pedidos de clientes, queixas, contactos da imprensa. Para essas pessoas a regra de desconfiar do que não se espera não se pode aplicar tal e qual, porque o que não se espera é o trabalho delas. O que lhes serve é um critério de verificação pensado para desconhecidos.
• Por que canal lhe chega o conteúdo. Uma parte da organização não tem caixa de correio nem um bocado à frente de um ecrã, e para ela o repertório habitual cai por inteiro. Esse critério manda no formato antes de mandar no tema, e tem a sua própria maneira de se construir e de se medir.
• Que percurso já fez. Quem entrou no mês passado e quem há quatro anos conclui tudo o que lhe atribuem precisam de coisas diferentes. Repetir os fundamentos à segunda pessoa empurra-a a fazer o módulo em piloto automático, que é a forma mais silenciosa de perder alguém que já vinha a acompanhar o programa.

Os quatro têm uma coisa em comum, que é nenhum deles se responder a olhar para uma lista de departamentos. Onde é que se respondem? A perguntar a quem conhece o processo por dentro, que é ainda quem melhor pode dizer se o programa lhe está a servir.

Como se faz o calendário sem multiplicar o trabalho?

Isso significa um calendário por audiência? Não, e fazê-lo assim é o que deita abaixo um plano por audiências. Se cada audiência recebe um plano próprio, com as suas datas, os seus conteúdos e o seu acompanhamento, o trabalho de coordenação multiplica-se pelo número de audiências e o programa torna-se insustentável para a equipa que o leva.

A saída é fazer o calendário em duas camadas. A base comum fixa a mensagem do mês e a cadência e recebem-na todas as pessoas, porque é o que mantém uma conversa partilhada e evita que cada departamento acabe a falar uma língua própria. Por cima vão as variações, que mudam três coisas e deixam o resto quieto: o exemplo (o mesmo mecanismo contado com um pedido que essa audiência reconhece, que é um trabalho de adaptação com regras próprias), o canal e a profundidade.

Com essa estrutura, quando aparece uma audiência nova basta escrever uma variação. E se nalgum mês uma audiência não tiver variação que justifique o esforço, recebe a base comum, sem mais. O calendário continua a ser um só, com mais uma coluna. A dosagem, que é quanto e de quanto em quanto tempo chega cada coisa, tem regras próprias e decide-se uma vez para todo o programa.

O que sustenta a plataforma e o que fica de quem coordena o programa?

Vale a pena separar bem estas duas coisas, porque as formas de agrupar de que viemos a falar não se automatizam todas da mesma maneira.

Os de estrutura importam-se, porque a SMARTFENSE consegue espelhar a organização que já existe no diretório da Microsoft ou da Google e construir com isso grupos, áreas funcionais e níveis hierárquicos. São agrupamentos estáticos, por isso envelhecem ao ritmo da sincronização, que nem sempre acompanha as mudanças internas.

Os de comportamento e percurso mantêm-se atualizados sozinhos, e para isso existem os grupos inteligentes. Os seus critérios são combináveis entre si e medem todos a atividade dentro da plataforma: o scoring de risco, a data de criação da conta, o último início de sessão, as interações em campanhas e os conteúdos concluídos num prazo. Um grupo de pessoas que entraram no último mês enche-se e esvazia-se por sua conta, ao ritmo das entradas.

E há um nível ainda mais fino, porque o programa automático decide pessoa a pessoa antes de decidir por grupo. Respeita um orçamento mensal de minutos, não repete o que cada um já fez e ajusta-se conforme a altura em que entrou. Do lado do conteúdo, o catálogo para utilizadores avançados existe para as audiências que já concluíram o básico e para quem trabalha em áreas tecnológicas com permissões administrativas, onde um erro tem outras consequências.

Há um limite que vale a pena dizer com todas as letras. Os grupos inteligentes constroem-se sobre pessoas que têm uma conta e atividade na plataforma. Uma audiência sem conta não se segmenta por esta via, e para ela a unidade de medição passa da pessoa para o turno, com o que isso implica para a rastreabilidade.

Do lado de quem coordena fica a decisão que dá sentido a tudo o resto. Que agrupamentos valem a pena nesta organização responde-se conhecendo-a por dentro, e as variações escreve-as quem sabe como fala cada departamento e que pedidos lhe chegam. Tomada essa decisão, a plataforma executa-a e mantém-na atualizada sem que seja preciso voltar lá.

Como se sabe se a divisão por audiências resultou?

Olhando para cada audiência em separado, ainda que o painel convide a olhar para o total. A média geral tapa o grupo que motivou a divisão, porque uma audiência de trinta pessoas com muita exposição desaparece dentro de uma organização de mil. Se o painel mostra um número a subir, vale a pena abri-lo por audiência antes de o contar como uma melhoria.

E depois, medindo o comportamento pelo qual esse grupo foi criado. Se uma audiência foi separada porque recebe pedidos de pagamento, o número que importa é quantos desses pedidos são verificados antes de serem pagos. A quantidade de módulos concluídos mede outra coisa, que é quanta formação fez essa audiência, e pode subir sem que se verifique um pedido a mais. Quando o que melhora é a formação concluída e não a verificação, o grupo está bem feito e o conteúdo que recebe lá dentro não aponta ao comportamento pelo qual foi separado.

Um mapa que se mantém sozinho

O organograma vai continuar a ser a primeira resposta, e é bom que seja o ponto de partida, porque é o único mapa que vem desenhado de fábrica. O que não chega é que seja o único. Por baixo dessas caixas há pessoas que partilham exposição sem partilharem departamento, e são elas que fazem com que um plano por audiências valha o trabalho que custa.

Se tivéssemos de começar por um só critério, eu começaria pelos acessos, porque aí o erro chega à perda sem passos pelo meio. Responder a quem tem quais não exige uma ferramenta nova, exige uma conversa com quem conhece o processo. O conteúdo que hoje recebem as pessoas que autorizam um pagamento ou dão um acesso está escrito para isso?