O que acontece à parte da organização que não entra em nenhum plano

Há um momento nas implementações em que a conversa muda de tom. Estamos a rever a segmentação com alguém que gere um programa maduro, com planos distintos para a área financeira, para as tecnologias de informação e para o apoio ao cliente, cada um com a sua hipótese de risco bem argumentada. A certa altura somamos os três públicos, comparamo-los com o efetivo completo e aparece o número que ninguém tinha olhado. Quase metade da organização não está em nenhum dos três.

Para esse vazio há quase sempre uma resposta pronta. A essa população chega a newsletter mensal.

É uma decisão razoável. Alguém colocou o orçamento de gestão onde o risco o justificava. O problema não está na prioridade, está no que se declara depois. Quando o comité pergunta pelo alcance do programa, a newsletter conta como cobertura, e aí o número começa a dizer mais do que o dado aguenta.

A cobertura de um programa de sensibilização é a percentagem do efetivo que recebeu e concluiu pelo menos uma atividade num período determinado. É uma medida de alcance e não de aprendizagem, e é a única que responde se o programa chega a toda a organização ou apenas à parte que se mede.

Porque fica gente de fora de todos os planos dirigidos?

Porque os planos dirigidos constroem-se sobre uma hipótese, e a hipótese precisa de um argumento que a sustente.

A área financeira entra pela fraude ao fornecedor e pelo acesso aos pagamentos. As tecnologias de informação entram pelos privilégios. O apoio ao cliente entra pelo volume de correio externo que recebe e pelo contacto com dados pessoais. Cada uma destas decisões defende-se sozinha perante um comité e perante um auditor.

Depois fica o resto. Pessoas de fábrica, de logística, de manutenção, de administração, funções de suporte que não tocam em sistemas críticos nem gerem pagamentos. Para essa população ninguém tem um argumento de risco que justifique desenhar um percurso próprio, e construí-lo à mesma seria inventar uma prioridade que não se consegue defender.

Esse raciocínio está correto até à última linha. Onde se torce é quando se traduz na ideia de que essa população não precisa de nada. O que não há é uma hipótese que oriente o conteúdo. A exposição continua a existir, porque essas pessoas têm correio empresarial, credenciais e acesso à rede como as restantes.

O que prova realmente ter recebido a newsletter do mês?

Menos do que parece, e isso é um problema de medição antes de ser um problema de conteúdo.

Uma newsletter de sensibilização mede-se, por omissão, com a abertura do email. Esse dado depende de o cliente de correio carregar uma imagem remota, portanto uma organização que bloqueia imagens por política fica com a estatística de abertura abaixo da real. Na nossa própria página de Newsletters dizemo-lo sem rodeios. Se só temos a abertura, não temos a certeza de que a pessoa tenha lido o conteúdo e, nalguns casos, nem sequer de que o tenha aberto.

É o mesmo mecanismo que expliquei quando escrevi sobre o que tem de estar configurado antes de acreditar na taxa de cliques. Qualquer métrica de correio mede a pessoa e o ambiente ao mesmo tempo, e quando o ambiente não está declarado o número lê-se como se fosse apenas da pessoa.

Há uma forma de transformar esse envio num dado declarável, que é acrescentar-lhe uma pergunta de validação no fim. A campanha deixa de registar aberturas e passa a registar quem respondeu e se a resposta estava correta. Com isso há uma atividade concluída por pessoa, que é exatamente a unidade de que um indicador de cobertura precisa.

As duas situações custam o mesmo a produzir. Uma permite declarar alcance perante um auditor e a outra deixa o programa sem forma de o provar.

Porque também não é resposta montar-lhes um plano dirigido?

Porque replica o custo que os deixou de fora à partida.

Um plano dirigido tem trabalho de desenho por trás. Alguém decide que temas entram, por que ordem, quanto dura cada tramo e o que se avalia. Esse trabalho justifica-se quando há uma hipótese de risco que o oriente. Sem ela, a seleção de temas sai da intuição de quem o monta, e o resultado é um plano que não se defende melhor do que a newsletter que vinha substituir.

Depois há o custo que aparece todos os meses. Mais um plano significa mais um público para rever, mais uma lista de incompletos para perseguir e mais uma exceção para atender. É o mesmo trabalho de gestão que já não sobrava quando se decidiu deixar essa população de fora.

A alternativa de meter toda a gente no plano de outro grupo tem o seu próprio custo, e paga-se em credibilidade. Uma pessoa da manutenção que recebe quatro módulos sobre fraude em transferências internacionais aprende algo que não é sobre segurança. Aprende que o programa não distingue e que pode ser ignorado sem consequências, que é o ponto exato onde se começa a sustentar o hábito errado.

O que essa população precisa é de continuidade, e a continuidade não se consegue desenhando melhor.

O que tem de fazer uma camada de base para se sustentar sem gestão?

Quatro coisas, e as quatro são condições de desenho mais do que de conteúdo.

Correr sem que ninguém a dispare. Se cada envio depende de alguém se lembrar, no primeiro mês complicado a camada deixa de existir e ninguém dá por isso, porque essa população também não reclama. É a mesma dependência que descrevi em o que se parte quando sai quem levava o programa, com o agravante de que aqui não há nenhuma área a levantar a mão.

Ter um teto de tempo explícito. Uma camada de base compete com o trabalho real de pessoas que não foram consultadas sobre a sua existência. Sem um limite declarado em minutos por pessoa, a única forma de saber que se passou da conta é alguém queixar-se.

Atualizar sozinha a sua população. Uma camada que corre impecável sobre a lista de utilizadores do trimestre passado não cobre ninguém que tenha entrado desde então, e o indicador fica a verde porque o denominador também envelheceu. É o mesmo problema que faz com que as novas admissões mexam no cumprimento o ano inteiro.

Não repetir o que já foi concluído. Se a pessoa já viu esse conteúdo numa campanha anterior, voltar a atribuí-lo consome o seu orçamento de tempo sem acrescentar nada e confirma-lhe que o programa não está a olhar para ela.

Nenhuma das quatro tem que ver com escolher melhores temas. Têm que ver com a camada continuar a existir daqui a seis meses.

Como fica configurada essa camada na SMARTFENSE?

Com um formato de programa que se define por critérios em vez de por percurso. Na SMARTFENSE chama-se Smart Path, e é a contraparte dos programas de sensibilização já desenhados, que trazem um percurso completo de um a três anos e chegam igual a toda a gente na mesma data.

Os dois formatos resolvem problemas diferentes e convivem. O programa fixo cobre o que tem de ser concluído numa data com evidência de quem o fez, que é onde vivem a formação normativa do ano e o acolhimento de quem entra. O Smart Path cobre o resto do ano para cada pessoa, que é a parte que não se consegue planear com antecedência porque depende do que cada uma já concluiu, do tempo que tem e de quando entrou.

O que se define uma única vez são oito critérios. Os temas de onde sai o conteúdo, os componentes ativados, se o material vem do catálogo ou também do próprio, a dificuldade, os minutos por mês por pessoa, os dias e o horário em que uma campanha pode arrancar, e quem alcança. A partir daí o programa monta o percurso de cada pessoa com o que essa pessoa já concluiu antes, faz uma avaliação por dia e não tem data de fim.

O critério de destinatários é o que resolve a terceira condição da lista anterior. O programa revê quem alcança todos os dias e não apenas no dia em que foi criado, por isso quem entra num grupo incluído começa a receber conteúdo sem que ninguém lhe atribua nada, e quem é desativado deixa de o receber.

Convém dizer o que não resolve. Um Smart Path não substitui um plano dirigido onde há uma hipótese de risco para defender, não interpreta porque é que uma área rende de forma diferente da outra e não negoceia com ninguém um período de carga baixa. O que faz é sustentar uma linha de base sobre a população que não tem quem lhe monte um plano, com um custo de gestão que depois da configuração inicial é zero.

O que se mede?

A percentagem dessa população com pelo menos uma atividade concluída nos últimos noventa dias.

Os três elementos dessa frase estão lá de propósito. Essa população e não o efetivo completo, porque o número tem de isolar o grupo que não entra em nenhum plano dirigido. Concluída e não entregue, porque uma entrega não é uma atividade terminada. Noventa dias porque uma janela trimestral tolera o mês em que alguém esteve de licença sem dar a cobertura por perdida.

É um indicador de cobertura e não de desempenho, e apresentá-lo dizendo isso vale mais do que deixá-lo ambíguo. Responde se o programa chega, não se o comportamento mudou. Quem o receber no comité vai perceber a diferença, e quem o auditar também.

O painel de programas da plataforma mostra que parte da organização está coberta, as atribuições do mês e quantas pessoas ficaram em pausa, e tudo isso se exporta para Excel e CSV com filtro de datas. Para o resto da organização, esse número costuma ser o primeiro que alguma vez existiu. Antes havia uma afirmação sobre uma newsletter e agora há uma percentagem com uma data de corte.

Vale a pena olhar para ele em conjunto com o resto do painel, porque separa duas coisas que se confundem muitas vezes quando se discute se o programa está a medir o que importa. Uma organização pode ter resultados de comportamento muito bons e cobertura baixa ao mesmo tempo. São duas perguntas diferentes e a segunda é a que se responde com este número.

Se quiseres ver como fica montada essa camada sobre uma população concreta, na página de Smart Path está o detalhe dos critérios e do que mostra o painel.