Plan de concientización por audiencias: con qué criterio se agrupan las personas

Una misma pieza de concientización no se lee igual en todos los puestos. Quien autoriza pagos la cruza con los pedidos que recibe y le encuentra aplicación enseguida; quien atiende un mostrador busca ese mismo mecanismo en su trabajo y no lo encuentra, porque el ejemplo está contado con pedidos que no pasan por ahí. Las dos personas leyeron lo mismo y una sola salió con algo para usar. ¿Habría que armar entonces un plan por cada persona? No, sería inmanejable. La pregunta que sirve es en cuántos grupos se divide la audiencia y con qué criterio, y ahí aparece el organigrama, que es el mapa que ya tenemos dibujado.

¿Por qué el mismo plan para toda la organización rinde tan poco?

Cuando un plan tiene que servirle a la organización entera, lo que queda adentro es lo que le aplica a cualquier puesto, y eso empuja el contenido hacia lo general. El problema aparece en el paso siguiente, porque lo general suele ser lo que las personas ya escucharon, así que la pieza se lee rápido, se archiva y no deja nada. El contenido puede estar muy bien hecho y fallar igual, porque está calibrado sobre un promedio, y el trabajo concreto de cada persona se parece poco a ese promedio.

Esto no quiere decir que la capa general sobre. Hay una parte de la organización que no entra en ningún plan dirigido y que necesita una cobertura de fondo bien pensada, con su propia lógica de sostenimiento. Lo que rinde poco es que esa capa de fondo sea todo el plan, porque entonces las personas con más exposición reciben exactamente lo mismo que quienes trabajan lejos de esos procesos.

¿Por qué el organigrama es el primer criterio que usamos?

Porque ya está hecho. Viene importado del directorio junto con las cuentas, se actualiza cuando alguien entra o sale, y tiene una ventaja que no hay que despreciar, y es que se explica solo en una reunión de comité. Que Finanzas y Operaciones reciban cosas diferentes se acepta sin discusión, mientras que cualquier otra forma de agrupar hay que sentarse a argumentarla.

Ahora bien, ese mapa tiene un límite que no se nota hasta que el plan ya está corriendo, y tiene que ver con lo que un mapa así puede dibujar. El organigrama traza los límites de cada territorio, o sea de qué se ocupa cada equipo, y el relieve le queda afuera, que es qué puede tocar cada persona y qué le llega de afuera. Dentro de un mismo equipo de administración puede haber alguien que carga datos bancarios de proveedores y alguien que nunca vio esa pantalla. Las dos reciben el mismo contenido porque comparten el nombre del grupo, mientras la diferencia de riesgo entre ellas es enorme.

Y al revés, una misma tarea aparece en varias cajas del organigrama. Aprobar un pago se hace en Compras, en Dirección y en cada filial, y la tarea trae la misma exposición en los tres lugares, aunque el mapa ponga esas cajas bien lejos una de otra.

¿Qué criterios sostienen un plan por audiencias?

Hay cuatro que se cruzan con el organigrama sin depender de él, y cada uno resuelve una pregunta distinta sobre la misma persona.

• Qué puede hacer con los accesos que tiene. Quien mueve dinero, cambia datos de cobro, da de alta un acceso o entra a un sistema con datos personales de otras personas está en una posición donde un error cuesta más caro. Ese grupo no sale armado del directorio. Una parte se puede reconstruir con los permisos de cada sistema, y el resto lo sabe quien lleva el proceso, así que hay que sentarse a preguntarlo.
• Qué le llega de afuera. Hay puestos que reciben mensajes de desconocidos como parte normal del trabajo: currículums, facturas, pedidos de clientes, denuncias, consultas de prensa. Para esas personas la regla de desconfiar de lo que no se espera no se puede aplicar tal cual, porque lo que no se espera es su trabajo. Lo que les sirve es un criterio de verificación pensado para desconocidos.
• Por dónde le llega el contenido. Una parte de la organización no tiene bandeja de entrada ni un rato frente a una pantalla, y para ella el repertorio habitual se cae entero. Ese criterio manda sobre el formato antes que sobre el tema, y tiene su propia manera de armarse y de medirse.
• Qué recorrido ya hizo. Quien se incorporó el mes pasado y quien lleva cuatro años completando todo lo que le asignan necesitan cosas distintas. A la segunda persona repetirle los fundamentos la empuja a hacer el módulo en piloto automático, que es la forma más silenciosa de perder a alguien que ya venía acompañando el programa.

Los cuatro tienen algo en común, y es que ninguno se contesta mirando una lista de áreas. ¿Dónde se contestan? Preguntándole a quien conoce el proceso por dentro, que además es quien mejor puede decir si el programa le está sirviendo.

¿Cómo se arma el calendario sin multiplicar el trabajo?

¿Eso significa un calendario por audiencia? No, y armarlo así es lo que hace caer un plan por audiencias. Si cada audiencia recibe un plan propio, con sus fechas, sus contenidos y su seguimiento, el trabajo de coordinación se multiplica por la cantidad de audiencias y el programa se vuelve insostenible para el equipo que lo lleva.

La salida es armar el calendario en dos capas. La base común fija el mensaje del mes y la cadencia y la reciben todas las personas, porque es lo que mantiene una conversación compartida y evita que cada área termine hablando un idioma propio. Encima van las variaciones, que cambian tres cosas y dejan el resto quieto: el ejemplo (el mismo mecanismo contado con un pedido que esa audiencia reconoce, que es un trabajo de adaptación con sus propias reglas), el canal y la profundidad.

Con esa estructura, cuando aparece una audiencia nueva alcanza con escribir una variación. Y si en algún mes una audiencia no tiene variación que justifique el esfuerzo, recibe la base común, sin más. El calendario sigue siendo uno solo, con una columna más. La dosificación, que es cuánto y cada cuánto llega cada cosa, tiene sus propias reglas y se decide una vez para todo el programa.

¿Qué sostiene la plataforma y qué queda de quien coordina el programa?

Vale separar bien estas dos cosas, porque las formas de agrupar de las que venimos hablando no se automatizan todas igual.

Los de estructura se importan, porque SMARTFENSE puede reflejar la organización que ya existe en el directorio de Microsoft o de Google y armar con eso grupos, áreas funcionales y niveles jerárquicos. Son agrupaciones estáticas, así que envejecen al ritmo de la sincronización, que no siempre acompaña los cambios internos.

Los de comportamiento y recorrido se mantienen al día solos, y para eso están los grupos inteligentes. Sus criterios son combinables entre sí y todos miden la actividad dentro de la plataforma: el scoring de riesgo, la fecha de creación de la cuenta, el último inicio de sesión, las interacciones en campañas y los contenidos completados en un plazo. Un grupo de personas que se incorporaron en el último mes se llena y se vacía por su cuenta, al ritmo de las altas.

Y hay un nivel más fino todavía, porque el programa automático decide persona por persona antes que por grupo. Respeta un presupuesto mensual de minutos, no repite lo que cada quien ya hizo y ajusta según cuándo se incorporó. Del lado del contenido, el catálogo para usuarios avanzados existe para las audiencias que ya completaron lo básico y para quienes trabajan en áreas tecnológicas con permisos administrativos, donde un error tiene otras consecuencias.

Hay un límite que vale decir con todas las letras. Los grupos inteligentes se construyen sobre personas que tienen una cuenta y actividad en la plataforma. Una audiencia sin cuenta no se segmenta por esta vía, y para ella la unidad de medición pasa de la persona al turno, con lo que eso implica para la trazabilidad.

Del lado de quien coordina queda la decisión que le da sentido a todo lo anterior. Qué agrupaciones valen la pena en esta organización se responde conociéndola por dentro, y las variaciones las escribe quien sabe cómo habla cada área y qué pedidos le llegan. Tomada esa decisión, la plataforma la ejecuta y la mantiene al día sin que haya que volver sobre ella.

¿Cómo se sabe si la división por audiencias funcionó?

Mirando cada audiencia por separado, aunque el tablero invite a mirar el total. El promedio general tapa al grupo que motivó la división, porque una audiencia de treinta personas con mucha exposición desaparece dentro de una organización de mil. Si el tablero muestra un número que sube, vale abrirlo por audiencia antes de contarlo como una mejora.

Y después, midiendo el comportamiento por el que se armó ese grupo. Si una audiencia se separó porque recibe pedidos de pago, el número que importa es cuántos de esos pedidos se verifican antes de pagarlos. La cantidad de módulos completados mide otra cosa, que es cuánta formación hizo esa audiencia, y puede subir sin que se verifique un pedido más. Cuando lo que mejora es la formación completada y no la verificación, el grupo está bien armado y el contenido que recibe adentro no apunta al comportamiento por el que se lo separó.

Un mapa que se mantiene solo

El organigrama va a seguir siendo la primera respuesta, y está bien que sea el punto de partida, porque es el único mapa que viene dibujado de fábrica. Lo que no alcanza es que sea el único. Debajo de esas cajas hay personas que comparten exposición sin compartir área, y son ellas las que hacen que un plan por audiencias valga el trabajo que cuesta.

Si tuviéramos que empezar por un solo criterio, yo empezaría por los accesos, porque ahí el error llega a la pérdida sin pasos intermedios. Contestar quién tiene cuáles no lleva una herramienta nueva, lleva una conversación con quien conoce el proceso. ¿El contenido que reciben hoy quienes autorizan un pago o dan un acceso está escrito para eso?