{"id":44394,"date":"2026-08-10T15:26:57","date_gmt":"2026-08-10T13:26:57","guid":{"rendered":"https:\/\/smartfense.com\/?p=44394"},"modified":"2026-08-10T15:27:04","modified_gmt":"2026-08-10T13:27:04","slug":"contenidos-concienciacion-cultura-organizacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/smartfense.com\/es-ar\/blog\/contenidos-concienciacion-cultura-organizacion\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo adaptar los contenidos de concientizaci\u00f3n a la cultura de cada organizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

C\u00f3mo adaptar los contenidos de concientizaci\u00f3n a la cultura de cada organizaci\u00f3n<\/h1>\n

En 2012 Metro Trains Melbourne dej\u00f3 de insistir con el cartel de seguridad y sac\u00f3 una canci\u00f3n con mu\u00f1equitos de colores que mueren de maneras absurdas. Una de esas maneras era pararse al borde del and\u00e9n. Dumb Ways to Die<\/a> empez\u00f3 como campa\u00f1a de seguridad ferroviaria y termin\u00f3 convertida en marca global de entretenimiento, con videojuegos propios; la campa\u00f1a reporta adem\u00e1s una ca\u00edda del 21% en incidentes.<\/p>\n

El mensaje de fondo era el de siempre. Lo que se rehizo fue el envase, y el envase estaba calibrado para la gente de Melbourne en 2012. Esa misma canci\u00f3n, con ese mismo humor negro, en otro lugar y con otra audiencia pod\u00eda salir mal o directamente ofender.<\/p>\n

Las organizaciones tienen ese problema todo el tiempo, aunque no lo llamen as\u00ed. Alguien ve el programa de concientizaci\u00f3n que en la empresa vecina funcion\u00f3 de maravilla, lo replica pieza por pieza y ac\u00e1 no pasa nada. La calidad del contenido no baj\u00f3 en el traslado. Lo que qued\u00f3 afuera fue la cultura de la organizaci\u00f3n que lo recibe, distinta de la del pa\u00eds donde est\u00e1 y de la del sector donde compite.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 significa adaptar la concientizaci\u00f3n a la cultura de una organizaci\u00f3n?<\/h2>\n

Adaptar la concientizaci\u00f3n a la cultura de una organizaci\u00f3n es ajustar el tono, los ejemplos, el canal y el formato del contenido a c\u00f3mo esa organizaci\u00f3n trabaja y habla, dejando fijo el comportamiento que el programa quiere cambiar.<\/strong> Es una decisi\u00f3n de contenido, tomada antes de elegir la primera pieza.<\/p>\n

Conviene separarla de dos cosas con las que se confunde seguido.<\/p>\n

Una es el branding. Que el programa lleve el logo propio y viva en un dominio de la organizaci\u00f3n<\/a> cambia mucho c\u00f3mo se recibe, porque deja de parecer publicidad de un proveedor. Pero es la capa de arriba. El contenido puede tener el logo perfecto y seguir hablando de un mundo que la gente de esa empresa no reconoce.<\/p>\n

La otra es el idioma. Tener el material en varios idiomas para una multinacional<\/a> es imprescindible y no alcanza. Dos filiales que hablan el mismo espa\u00f1ol pueden tener culturas de trabajo opuestas, y a la inversa, dos plantas de la misma empresa en pa\u00edses distintos pueden parecerse much\u00edsimo entre s\u00ed. El idioma se elige por pa\u00eds. La cultura se lee por organizaci\u00f3n.<\/p>\n

La idea tampoco es una excentricidad nuestra. La gu\u00eda NIST SP 800-50r1<\/a>, de septiembre de 2024, presenta sus recomendaciones para construir un programa de aprendizaje en ciberseguridad como algo personalizable y aplicable al proceso de cada organizaci\u00f3n, con el objetivo expl\u00edcito de desarrollar adentro una cultura de seguridad. Lo dice en general, sin decir c\u00f3mo. La parte de c\u00f3mo es la que nos toca.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se lee la cultura de una organizaci\u00f3n antes de elegir el contenido?<\/h2>\n

No hace falta una encuesta de clima.<\/strong> Hay cinco se\u00f1ales que ya est\u00e1n a la vista, y que se pueden observar en una semana de conversaciones con quien coordina cada \u00e1rea.<\/p>\n

La primera es por qu\u00e9 canal se enteran las personas de lo que pasa<\/strong>. Cuenta el que se usa de verdad, m\u00e1s que el que figura en el organigrama. En algunas organizaciones es el correo, en otras un grupo de mensajer\u00eda que nadie administra, en otras la reuni\u00f3n de los lunes y en otras quien reparte las tareas del d\u00eda.<\/p>\n

La segunda es c\u00f3mo se nombran las cosas adentro<\/strong>. Cada organizaci\u00f3n tiene su vocabulario, y ese vocabulario es una contrase\u00f1a. Si en tu empresa todo el mundo dice \u201cel legajo\u201d y el contenido dice \u201cel expediente del colaborador\u201d, ya perdiste medio segundo de atenci\u00f3n en la traducci\u00f3n. Medio segundo suena a poco, y en una pieza de un minuto es una eternidad.<\/p>\n

La tercera es qu\u00e9 pasa cuando alguien se equivoca<\/strong>. Es la se\u00f1al m\u00e1s inc\u00f3moda y la que m\u00e1s define el resultado. Donde el error se reporta sin drama, una simulaci\u00f3n de phishing se recibe como un ejercicio y el momento educativo posterior se lee entero. Donde el error se tapa, la misma simulaci\u00f3n se recibe como una trampa de la empresa, y lo primero que aprende la gente es a avisarse entre s\u00ed de que hay campa\u00f1a (lo cual, dicho sea de paso, demuestra una capacidad de comunicaci\u00f3n interna admirable).<\/p>\n

La cuarta es qui\u00e9n tiene autoridad informal<\/strong>. La persona a la que el resto le cree no siempre firma el comunicado, y cuando el contenido llega por ella, llega distinto.<\/p>\n

La quinta es cu\u00e1nto tiempo real hay, y en qu\u00e9 momento<\/strong>. Es una restricci\u00f3n de puesto antes que una preferencia, y ya la miramos de cerca al hablar de audiencias que no trabajan frente a una pantalla<\/a>.<\/p>\n

Con las cinco se\u00f1ales sobre la mesa, la elecci\u00f3n de contenido deja de ser una cuesti\u00f3n de gusto.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Se\u00f1al cultural observada<\/th>\nDecisi\u00f3n de contenido que sugiere<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
La gente se entera por una persona antes que por un canal<\/td>\nGuion breve para contar en voz alta, en lugar de una pieza para reenviar<\/td>\n<\/tr>\n
Vocabulario interno propio y muy marcado<\/td>\nEditar los ejemplos y los nombres de los sistemas antes de la primera campa\u00f1a<\/td>\n<\/tr>\n
El error se tapa<\/td>\nEmpezar por contenido narrativo y dejar la simulaci\u00f3n para m\u00e1s adelante<\/td>\n<\/tr>\n
El error se reporta sin castigo<\/td>\nSimulaci\u00f3n temprana, con el momento educativo como pieza central<\/td>\n<\/tr>\n
Autoridad informal repartida por \u00e1rea<\/td>\nPiezas cortas que cada referente pueda presentar como propias<\/td>\n<\/tr>\n
Jornada partida en huecos de minutos<\/td>\nGoteo continuo en dosis chicas, nunca la sesi\u00f3n de media hora<\/td>\n<\/tr>\n
Cultura muy formal, sector regulado<\/td>\nTono sobrio y ejemplos del propio sector, sin humor de relleno<\/td>\n<\/tr>\n
Cultura informal, equipos j\u00f3venes<\/td>\nC\u00f3mic, videojuego y competencia entre \u00e1reas<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

El cruce con qu\u00e9 formato sirve para qu\u00e9 comportamiento<\/a> termina de cerrar la elecci\u00f3n.<\/p>\n

\"Ilustraci\u00f3n<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 parte del programa no se adapta?<\/h2>\n

El comportamiento que se busca, el criterio con el que se valida y la evidencia que hay que poder mostrar.<\/strong> Reportar un correo sospechoso en lugar de borrarlo, verificar por otra v\u00eda un pedido de pago que lleg\u00f3 apurado, no reutilizar la contrase\u00f1a del trabajo en ning\u00fan otro lado. Eso es igual en un banco y en una empresa de log\u00edstica, y no se negocia con la cultura de nadie.<\/p>\n

Se adapta el envase. El reflejo que buscamos entrenar sigue siendo el mismo.<\/p>\n

Vale marcar el riesgo de pasarse de rosca, que aparece r\u00e1pido. Una organizaci\u00f3n que evita el conflicto puede empujar hacia contenido tan suave que nunca nombra el riesgo, y ah\u00ed la adaptaci\u00f3n se comi\u00f3 el mensaje. La prueba es sencilla. Si al terminar la pieza la persona no sabe qu\u00e9 se espera que haga distinto ma\u00f1ana, el ajuste sali\u00f3 mal, por c\u00f3moda que la pieza se sienta.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se nota que la adaptaci\u00f3n funcion\u00f3?<\/h2>\n

Se nota en tres movimientos, y ninguno es la calificaci\u00f3n del examen.<\/p>\n

La participaci\u00f3n deja de depender del recordatorio. Cuando el contenido entra en la cultura, la gente lo completa sin que haga falta que la jefatura lo pida por tercera vez.<\/p>\n

Sube el reporte voluntario de correos sospechosos. Es la conducta m\u00e1s sensible al clima interno de todas las que medimos, porque reportar expone a quien reporta.<\/p>\n

Y la pregunta de validaci\u00f3n<\/a> deja de fallar siempre en el mismo punto. Cuando el mismo malentendido se repite en un \u00e1rea y no en las dem\u00e1s, el problema est\u00e1 en c\u00f3mo tradujiste el ejemplo a esa \u00e1rea m\u00e1s que en lo que la gente sabe.<\/p>\n

Conviene mirar varios meses seguidos antes de concluir algo. Un mes suelto puede ser una campa\u00f1a interna que empuj\u00f3 los n\u00fameros, o una semana tranquila.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 resuelve la plataforma y qu\u00e9 queda de tu lado?<\/h2>\n

Los contenidos de SMARTFENSE se desarrollan con enfoque en el p\u00fablico objetivo<\/a> de Latinoam\u00e9rica, Espa\u00f1a, Portugal e Italia, con un proceso de regionalizaci\u00f3n en lugar de una traducci\u00f3n directa, y con la explicaci\u00f3n del por qu\u00e9 en primer plano antes que el listado de qu\u00e9 hay que hacer. Esa capa cultural de regi\u00f3n viene resuelta de f\u00e1brica.<\/p>\n

Encima hay dos palancas concretas. Las variables permiten definir una vez un dato propio de la organizaci\u00f3n, como el n\u00famero al que se reportan los incidentes, y que todos los contenidos que usan ese dato lo muestren ya ajustado<\/a>. Y cualquier contenido se puede editar al 100%, as\u00ed que el vocabulario interno entra sin pedir permiso a nadie. Los cat\u00e1logos separados por audiencia del programa<\/a> hacen el resto, porque en una misma organizaci\u00f3n la planta, la oficina y el equipo comercial son tres culturas que conviven bajo el mismo logo.<\/p>\n

Lo que ninguna plataforma sabe es si en tu organizaci\u00f3n se puede hacer un chiste. Eso lo sabe quien trabaja ah\u00ed adentro, y es la parte del trabajo que no se automatiza.<\/p>\n

Lo que viaj\u00f3 de Melbourne<\/h2>\n

De aquella canci\u00f3n no se export\u00f3 el humor negro. Se export\u00f3 la idea de mirar a la audiencia real antes de decidir el formato, que es una idea bastante menos pegadiza y bastante m\u00e1s \u00fatil.<\/p>\n

Antes de la pr\u00f3xima campa\u00f1a, prueba con una sola pregunta en la reuni\u00f3n de \u00e1rea. Si en esta organizaci\u00f3n alguien se equivoca con un correo raro, \u00bfqu\u00e9 hace? La respuesta te va a decir por d\u00f3nde empezar, y suele ser distinta de la que el programa ven\u00eda suponiendo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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